Fachgroßhandel
- Auftragsannahme
- Außendienst
- Versand
- Touren und Auslieferung
Zusammenfassung für die Geschäftsführung
1. Was die Analyse gezeigt hat
Drei Abfüllstandorte und ein Fachgroßhandel, der ihre Produktion an Abnehmer vertreibt. Die Arbeit stützt sich auf zusammenhängende Objekte: Abnehmer, Bestellung, Reservierung, Kommissionierauftrag, Tour, Bestand, Fertigungsauftrag, Materialbereitstellung, Bestellanforderung, Ausbringung und Akkordabrechnung.
Solange diese Daten auf getrennten Trägern liegen, rekonstruiert die Abteilung das Geschehen erst, nachdem die Arbeit erledigt ist. Das Problem sind nicht fehlende Funktionen, sondern ein Ablauf ohne Datenträger, der die Übergabe zwischen Abteilungen übersteht.
Eine eigene Ebene bilden die drei getrennt gewachsenen Standorte. Inhaltlich gleiche Vorgänge heißen und laufen unterschiedlich, deshalb entsteht die konsolidierte Auswertung von Hand — und keine gemeinsame Plattform lässt sich ohne vorherige Vereinheitlichung auf einem der Standorte aufbauen.
| Ergebnis | Formulierung |
|---|---|
| Zentrale Einschränkung | Der Lagerbestand wird beim Versand von Hand geprüft, deshalb wird dem Abnehmer eine Zusage gegeben, bevor der tatsächliche Bestand bekannt ist. |
| Empfohlener erster Schritt | Die Abläufe der drei Standorte auf ein gemeinsames Zustandsmodell bringen, danach einen durchgehenden Auftragsdatensatz von der Annahme bis zur Bestellanforderung aufbauen. |
| Erwartete Wirkung | Weniger Mehrfacherfassung, frühere Erkennung von Materialmangel, eine prüfbare Grundlage für die Akkordabrechnung. Die quantitative Wirkung wird nach der Einführung bewertet. |
Geprüfte Bereiche
Abfüllstandort
- Fertigung
- Materiallager
- Fertigwarenlager
- Vorbereitende Buchhaltung
Beschaffung
- Bestände und Schwellen
- Verbrauchsnormen
- Bestellanforderungen
- Lieferanten und Termine
Abrechnung und Fuhrpark
- Ausbringung
- Akkordlohn
- Rechnungen und Lieferscheine
- Fahrzeuge
Ausgangslage
2. Aufnahme der heutigen Arbeit
Die Analyse beginnt nicht mit dem Zielmodell, sondern mit der Aufnahme dessen, wie heute gearbeitet wird. Für jeden Vorgang werden ausführende Rolle, Häufigkeit, Datenträger und die Frage festgehalten, ob dieselben Daten erneut erfasst werden. Alles Weitere in diesem Dokument stützt sich auf diese Tabelle.
| Vorgang | Ausführende Rolle | Häufigkeit | Wo die Daten liegen | Mehrfacherfassung |
|---|---|---|---|---|
| Bestellaufnahme beim Abnehmer | Außendienstmitarbeiter | Täglich, je Abnehmer | Notizblock, Telefon, persönliche Tabelle | Ja — die Bestellung wird bei der Übergabe an den Versand abgeschrieben |
| Bestandsprüfung | Lagerist Fertigwaren | Bei jeder Bestellung | Bestandsbuch auf Papier | Ja — der Bestand wird mündlich genannt |
| Tourenbildung | Versand | Täglich, für den Folgetag | Tourenblatt auf Papier | Ja — Abnehmer und Positionen werden abgeschrieben |
| Fertigungsauftrag | Produktionsleiter | Sobald ein Mangel bemerkt wird | Formular auf Papier | Ja — Menge und Material werden aus dem Lager abgeschrieben |
| Materialbereitstellung | Materiallager | Je Fertigungsauftrag | Lieferschein auf Papier | Ja — die Buchung erfolgt später als der Vorgang |
| Bestellanforderung | Beschaffung | Bei nachträglich erkanntem Mangel | Aktennotiz | Ja |
| Rechnung und Lieferschein | Vorbereitende Buchhaltung | Je Auftrag | Separate Buchhaltungssoftware | Ja — die Auftragsdaten werden erneut erfasst |
| Akkordabrechnung | Meister und Buchhaltung | Monatlich | Manuelle Zusammenstellung aus den Aufträgen | Ja — die Ausbringung wird erneut interpretiert |
Was daraus folgtBei acht von acht Vorgängen werden dieselben Daten mindestens einmal erneut erfasst. Das ist keine Frage der Disziplin: Der Auftrag hat keinen Datenträger, der die Übergabe zwischen Abteilungen übersteht, deshalb legt jede nachgelagerte Abteilung ihre eigene Kopie an.
Diagnose-Übersicht
3. Zustand des operativen Systems
Die wesentlichen Verluste entstehen nicht innerhalb einzelner Vorgänge, sondern zwischen Großhandel, Lager, Fertigung und Beschaffung — und bei der Zusammenführung der Daten aus drei Standorten.
45/100durchschnittliche ProzessreifeAbstimmungsrisiko hoch
8Stellen mit MehrfacherfassungKandidaten zur Abschaffung
7kritische DatenübergabenVerantwortlicher fehlt
2vorrangige PilotstreckenAuftrag + Bestand
Prozessreife
Experteneinschätzung auf einer Skala von 0–100. Je höher, desto stabiler der Ablauf.
Struktur des operativen Risikos
Verteilung der erhobenen Beobachtungen nach Typ.
16Beobachtungen
40 % — verteilte Daten32 % — Verluste bei der Übergabe28 % — unklare Verantwortung
Die Zahlen dieser Demonstrationsübersicht sind illustrativ. In der kostenpflichtigen Prozessanalyse werden die Einschätzungen aus Interviews, einer Stichprobe von Arbeitsbelegen, der Prozessbeobachtung und einer abgestimmten Skala von 0–100 ermittelt.
Prozesskarte
4. Heutiger Ablauf und Übergabepunkte
Die Kette beschreibt den typischen Arbeitsweg. Es handelt sich um ein Prozessmodell, nicht um die Abbildung des Systems eines konkreten Kunden.
Bestellung
Der Abnehmer meldet den Bedarf beim Außendienst oder im Konto.
Reservierung
Ware wird dem konkreten Auftrag zugeordnet.
Kommissionierung
Das Lager stellt den Auftrag nach Auftragsschein zusammen.
Auslieferung
Der Auftrag wird auf Fahrertouren verteilt.
Auffüllung
Ein Bestand unterschreitet die Schwelle einer Position.
Fertigung
Ein Auftrag mit Menge und Materialbedarf entsteht.
Materialausgabe
Das Materiallager gibt gegen den Auftrag aus.
Einkauf
Materialmangel wird zur Bestellanforderung.
Risiken an den Übergabepunkten
| Übergabe | Was verloren gehen kann | Folge | Priorität |
|---|---|---|---|
| Abnehmer → Außendienst | Bestellinhalt, Dringlichkeit, vereinbarter Preis | Rückfragen zur Bestellung, Zusage ohne Bestandskenntnis | Hoch |
| Außendienst → Versand | Positionen, Mengen, Adresse und Lieferfenster | Abschreiben und Übertragungsfehler | Kritisch |
| Versand → Fertigwarenlager | Was genau für welchen Auftrag reserviert ist | Derselbe Bestand wird zweimal zugesagt | Kritisch |
| Lager → Fertigung | Der Zeitpunkt, zu dem der Bestand die Schwelle unterschreitet | Der Auftrag entsteht nach dem Mangel statt davor | Kritisch |
| Fertigung → Materiallager | Materialbedarf des Auftrags | Ausgabe auf Zuruf, Buchung im Nachhinein | Hoch |
| Materiallager → Beschaffung | Tatsächlicher Mangel und Lieferzeit | Der Einkauf startet erst nach dem Stillstand | Hoch |
| Auftrag → Lohnabrechnung | Ausbringung, beteiligte Mitarbeiter, gültiger Akkordsatz | Der Akkordlohn wird von Hand nachgerechnet | Kritisch |
Risiko-Heatmap
| Bereich | Wahrscheinlichkeit | Auswirkung | Erkennung | Ergebnis |
|---|---|---|---|---|
| Bestand zwei Aufträgen zugesagt | Hoch | Kritisch | Beim Versand | Kritisch |
| Auftrag erst nach dem Mangel erstellt | Hoch | Hoch | Spät | Kritisch |
| Material rückwirkend gebucht | Mittel | Hoch | Bei der Inventur | Hoch |
| Akkordlohn aus manueller Zusammenstellung | Hoch | Hoch | Monatlich | Kritisch |
| Abläufe der drei Standorte laufen auseinander | Hoch | Kritisch | Bei der Konsolidierung | Kritisch |
Grundursachen
5. Warum das passiert
Mehrfacherfassung, spät erkannter Mangel und die manuelle Zusammenstellung der Ausbringung haben gemeinsame strukturelle Ursachen.
A. Kein Datenträger für den AuftragBestellung, Reservierung, Kommissionierauftrag, Tour und Belege bestehen als getrennte Fakten. Keiner davon übersteht die Übergabe zwischen Abteilungen vollständig.
B. Der Bestand ist kein steuerndes SignalDie Fertigung wird von der Person angestoßen, die den Mangel bemerkt. Die Schwelle existiert im Kopf und nicht als Regel, deshalb entsteht der Auftrag immer zu spät.
C. Drei getrennt gewachsene StandorteInhaltlich gleiche Vorgänge heißen und laufen unterschiedlich. Solange das so bleibt, entsteht die konsolidierte Auswertung von Hand und keine gemeinsame Plattform lässt sich auf einem der Standorte aufbauen.
D. Die Lohnabrechnung interpretiert Fertigungsdaten erneutDie Ausbringung gelangt über eine manuelle Zusammenstellung in die Abrechnung statt aus dem abgeschlossenen Auftrag. Jede Abweichung wird in jeder Periode neu diskutiert.
EntscheidungsprinzipZu automatisieren ist nicht die Handlung, sondern der Zustand der Arbeit: Pflichtdaten, verantwortliche Rolle für den nächsten Schritt und Übergangsbedingung. Und davor: die drei Standorte auf eine Prozessbeschreibung bringen, sonst wird die Abweichung automatisiert.
Verantwortungsbereiche
6. Wer was tut — und was davon reines Übertragen ist
Drei Standorte sind getrennt gewachsen, deshalb wird dieselbe Arbeit hier unterschiedlich und in verschiedenen Abteilungen erledigt. Nachfolgend, wo sie doppelt anfällt und wo eine Rolle nicht entscheidet, sondern Daten nur weiterreicht.
| Rolle | Tätigkeit heute | Davon reines Übertragen | Beobachtung der Analyse |
|---|---|---|---|
| Außendienstmitarbeiter | Besuche und Anrufe bei Abnehmern, Bestellaufnahme, Erfassung | Ein erheblicher Teil der Zeit ist Übertragen der Bestellung in das Versandformular | Die Erfassung wandert in das Konto des Abnehmers; bei der Rolle bleibt die Gewinnung neuer Abnehmer |
| Versand | Bestandsprüfung, Machbarkeitsentscheidung, Tourenbildung | Die Entscheidung fällt anhand eines mündlich genannten Bestands | Der Versand entscheidet nicht mehr, was möglich ist, sondern bestätigt das bereits Reservierte |
| Lagerist Fertigwaren | Bestandsbuch, Ausgabe, Abstimmung | Das Bestandsbuch dupliziert Daten, die im Auftrag bereits vorliegen | Die Rolle reduziert sich auf physische Annahme und Ausgabe |
| Produktionsleiter | Mangel erkennen, Auftrag anlegen, Ausbringung überwachen | Das Erkennen ist ein manueller Rundgang, kein Systemsignal | Der Auftrag entsteht aus der Bestandsschwelle; bei der Rolle bleiben Durchführung und Qualität |
| Beschaffung | Reaktion auf Aktennotizen, Arbeit mit Lieferanten | Die Anforderung entsteht nachträglich und von Hand | Die Anforderung folgt aus dem Auftrag; die Rolle verschiebt sich zu Terminen und Konditionen |
| Meister und Buchhaltung | Manuelle Zusammenstellung der Ausbringung für den Akkord | Doppelte Interpretation derselben Daten | Die Abrechnung stammt aus dem abgeschlossenen Auftrag |
Die organisatorische Konsequenz bleibt beim UnternehmenDie Analyse zeigt, welcher Teil der Arbeit Datenübertragung ist und welcher Entscheidung. Was mit der frei werdenden Zeit geschieht — Aufgaben neu verteilen, Mitarbeiter weiterqualifizieren oder die Struktur ändern — entscheidet die Geschäftsführung. In diesem Projekt wurde die Rolle im Außendienst nicht abgebaut: Sie verschob sich von der Auftragserfassung zur Gewinnung neuer Abnehmer.
Die Vergütung ändert sich mit dem ProzessSobald ein Abnehmer selbst bestellt, nimmt die klassische Umsatzprovision dem Außendienst Geld weg — genau daran scheitert Selbstbedienung im B2B meist. In diesem Projekt wurde die Provision degressiv gestaltet: hoch für einen neu gewonnenen Abnehmer, sinkend, sobald dieser in die Routine übergeht. Ohne diese Anpassung arbeitet der Vertrieb gegen die Plattform, und kein technischer Teil gleicht das aus.
Operatives Zielmodell
7. Zustände, Grenzen und Regeln
Jeder Auftrag durchläuft ausdrückliche Zustände. Für jeden sind verantwortliche Rolle, Pflichtdaten und Übergangsbedingung definiert.
| Zustand | Verantwortlich | Pflichtangaben | Übergangsbedingung |
|---|---|---|---|
| Angelegt | Abnehmer oder Außendienst | Abnehmer, Positionen, Mengen, Wunschtermin | Auftrag mit geprüften Preislistenpositionen gespeichert |
| Reserviert | System | Bestand je Position, Reservierung für den konkreten Auftrag | Reservierung bestätigt; Fehlmenge in die Beschaffungswarteschlange gestellt |
| Kommissioniert | Fertigwarenlager | Kommissionierauftrag, tatsächliche Mengen | Abweichungen mit Begründung erfasst |
| In Tour | Versand und Fuhrpark | Tour, Fahrer, Lieferfenster | Tour gebildet und an den Fahrer übergeben |
| Zugestellt | Fahrer und Abnehmer | Empfangsbestätigung, unterschriebener Lieferschein | Belege am Auftrag hinterlegt |
| Abgeschlossen | Vorbereitende Buchhaltung | Rechnung, Lieferschein, Zahlungseingang | Daten an die Buchhaltungssoftware übergeben |
Grenzen der Automatisierung
Das System soll feststellen
- Ob der Bestand für den konkreten Auftrag ausreicht
- Wann ein Bestand die Auftragsschwelle unterschritten hat
- Welches Material der Auftrag braucht und was davon fehlt
- Wer den nächsten Schritt ausführt
- Welche Daten sich wann geändert haben
Das System soll nicht entscheiden
- Ob an einen Abnehmer mit offenen Forderungen geliefert wird
- Ob eine Charge mit Qualitätsabweichung freigegeben wird
- Ob ein Preis außerhalb der freigegebenen Preisliste gilt
- Ob ein Akkordsatz festgelegt wird
- Wer die Verantwortung für einen Standort übernimmt
Regeln, Fristen und Eskalationsadressat
Eine Regel ohne Frist und Adressat wirkt nicht. Nachfolgend das Minimum, das Ausnahmen noch am selben Tag sichtbar macht.
| Regel | Frist | Eskalation an |
|---|---|---|
| Ein Auftrag wird ohne bestätigte Reservierung oder Fehlmengenvermerk nicht gespeichert | Im Moment der Erfassung | Sperrende Regel, keine Eskalation erforderlich |
| Fehlmenge einer Position geht in die Beschaffungswarteschlange | Im Moment der Reservierung | Beschaffung |
| Fertigungsauftrag entsteht beim Unterschreiten der Bestandsschwelle | Automatisch, im Moment des Ereignisses | Produktionsleitung |
| Bestellanforderung nicht bestätigt | 1 Arbeitstag | Leitung Beschaffung |
| Auftrag ohne Ausbringung und beteiligte Mitarbeiter abgeschlossen | Bis Schichtende | Meister, danach Produktionsleitung |
| Auftrag zugestellt, Belege nicht hinterlegt | 2 Arbeitstage | Vorbereitende Buchhaltung, danach Leitung |
| Kommissionierabweichung ohne Begründung erfasst | Beim Abschluss des Auftrags | Lagerist, danach Lagerleitung |
Prioritäten und Reihenfolge
8. Was zu tun ist und in welcher Reihenfolge
Die Reihenfolge ist so gewählt, dass jede Stufe für sich Nutzen bringt und den Abschluss der nächsten nicht voraussetzt.
| Nr. | Empfehlung | Warum jetzt | Abnahmekriterium |
|---|---|---|---|
| 1 | Ein gemeinsames Prozessmodell für drei Standorte | Ohne dieses kann eine gemeinsame Plattform nicht alle drei Werke bedienen | Gleiche Vorgänge heißen und laufen an allen Standorten gleich |
| 2 | Auftragsdatensatz von der Annahme bis zum Abschluss | Verbindet Bestellung, Reservierung, Kommissionierung, Tour und Belege | Der Auftrag ist von der Annahme bis zu den Belegen ohne Abschreiben nachvollziehbar |
| 3 | Der Bestand als steuerndes Signal | Überführt Fertigung und Einkauf von Reaktion in Regel | Auftrag und Anforderung entstehen aus dem Ereignis, nicht aus dem Lagerrundgang |
| 4 | B2B-Konto für den Abnehmer | Nimmt den Außendienst aus der Erfassungskette heraus | Der Abnehmer bestellt selbst und sieht Rechnungen und Lieferscheine |
| 5 | Prüfbare Grundlage der Akkordabrechnung | Beseitigt die doppelte Interpretation der Ausbringung | Die Abrechnung entsteht aus dem abgeschlossenen Auftrag ohne manuelle Zusammenstellung |
| Später | Tourenoptimierung und Bedarfsprognose | Sinnvoll erst nach Stabilisierung der Bestände | Die Ausgangsdaten sind über einen abgestimmten Zeitraum belastbar |
Nicht mit der vollständigen Plattform beginnenZuerst das gemeinsame Prozessmodell und der Auftragsdatensatz. Erweitern, sobald alle drei Standorte stabil nach einem Modell arbeiten. Die umgekehrte Reihenfolge zementiert die Abweichung im Code.
Umsetzungsplan
Die Zeiträume sind Richtwerte für dieses Demonstrationsbeispiel. Eine belastbare Schätzung entsteht nach Zugang zu Werkzeugen, Belegbeispielen, Rollen und Integrationsgrenzen.
| Stufe | Zeitraum | Ergebnis | Kontrollpunkt |
|---|---|---|---|
| Aufnahme und Vereinheitlichung | 3–5 Wochen | Ein Zustandsmodell, Rollen, Pflichtfelder, Ausnahmen | Die Verantwortlichen aller drei Standorte bestätigen das Modell |
| Auftragskern | 4–6 Wochen | Annahme, Reservierung, Kommissionierung, Tour, Belege | Der Pilotstandort arbeitet ohne Papierschritt dazwischen |
| Bestand, Fertigung und Einkauf | 3–5 Wochen | Schwelle, Auftrag, Materialausgabe, Bestellanforderung | Materialmangel wird vor dem Stillstand erkannt |
| Konto des Abnehmers | 2–4 Wochen | Katalog, Bestellung, Status, Rechnungen und Lieferscheine | Ein Teil der Abnehmer bestellt ohne Außendienst |
| Abrechnung und Auswertung | 3–4 Wochen | Akkordlohn, Synchronisation, konsolidierte Auswertung | Der Periodenabschluss läuft ohne parallele manuelle Rekonstruktion |
Wirkungsmessung
9. Kennzahlen, Auswertungshorizont und nächster Schritt
Dieses Beispiel behauptet keine numerische Wirkung. In einer realen Analyse wird zuerst der Ausgangswert festgehalten, danach werden die Kennzahlen nach einem abgestimmten Nutzungszeitraum verglichen.
| Kennzahl | Berechnung | Erhebung des Ausgangswerts | Richtung |
|---|---|---|---|
| Anteil der Aufträge ohne Mehrfacherfassung | Aufträge von der Annahme bis zu den Belegen ohne Abschreiben / alle Aufträge × 100 | Stichprobe der Aufträge einer Woche aus den Versandbüchern | Steigend |
| Zeit von der Bestellung bis zur bestätigten Reservierung | Mittelwert über die Aufträge der Periode | Zeitvermerke im Buch und auf den Versandblättern | Sinkend |
| Nach dem Stillstand erkannter Materialmangel | Anzahl der Aufträge, die erst nach dem Mangel entstanden sind | Aufträge eines Quartals anhand der Papierformulare | Sinkend |
| Abweichung von Norm und Ist beim Material | (Ist − Norm) / Norm × 100 je Auftrag | Inventur gegen die Lieferscheine der Materialausgabe | Sinkend |
| Manuelle Korrekturen am Akkordlohn | Anzahl der Korrekturen nach dem Periodenabschluss | Zusammenstellungen der letzten drei Perioden | Sinkend |
| Dauer bis zur konsolidierten Auswertung | Arbeitstage vom Periodenende bis zum bestätigten Bericht über drei Standorte | Messung über die letzten zwei Perioden | Sinkend |
Horizont: von der Bestellung bis zum Jahresabschluss
Die Analyse endet nicht beim Versand. Operative Daten müssen ohne erneute Erfassung bis in die Management- und Jahresauswertung gelangen — sonst entsteht auf der oberen Ebene wieder Handarbeit.
| Ebene | Was ohne manuelle Zusammenstellung ankommen muss |
|---|---|
| Schicht | Ausbringung, abgeschlossene Aufträge, Kommissionierabweichungen |
| Woche | Bestände je Standort, offene Fehlmengen, Tourenerfüllung |
| Monat | Akkordabrechnung, Rechnungen und Lieferscheine, offene Posten der Abnehmer |
| Quartal | Kosten nach Norm und Ist, Umsatz je Abnehmer und Tour |
| Jahr | Konsolidierte Auswertung der drei Standorte und des Großhandels auf einem Datenmodell |
Wird der konsolidierte Bericht von Hand erstellt, liegt die Ursache fast immer nicht im Berichtswesen, sondern darin, dass die operativen Daten der Standorte nicht auf ein Modell gebracht sind.
Fragen, die vor der Entwicklung zu klären sind
- Wer darf eine Lieferung bei unzureichendem Bestand freigeben?
- Welche Bestandsschwelle löst je Position und Standort einen Auftrag aus?
- Welche Verbrauchsnormen gelten für Material und wer gibt sie frei?
- Welche Daten nimmt die Buchhaltungssoftware in welchem Format entgegen?
- Welche Vorgänge müssen bei Verbindungsabbruch in Lager und Halle funktionieren?
- Wer verantwortet Preisliste und Rabattregeln für die Abnehmer?
Empfohlene nächste EntscheidungAufnahme eines vollständigen Auftragszyklus an einem Standort: eine Woche anonymisierter Bestellungen, Bestandsbücher, Fertigungsaufträge und Ausgabelieferscheine. Ergebnis: Datenmodell, Rollenmatrix, Ausnahmeliste und Pilotumfang.
Dieses Dokument zeigt Struktur und Detailtiefe des Ergebnisses der Leistung „Prozessanalyse“. Es beruht auf der Mechanik einer realisierten, anonymisierten Plattform für Getränkeherstellung und Fachgroßhandel, ist keine rechtliche, steuerliche oder branchenspezifische Beratung und enthält keine vertraulichen Kundendaten. Die Reifegrade sind illustrativ. Empfehlungen für ein konkretes Unternehmen hängen von der Aufnahme, der Rechtsordnung, den Verträgen und den bestehenden Systemen ab.