Annahme und Verkauf
- Kundenanfrage
- Verkaufsstellen
- Spezifikation
- Zuweisung an Manager
Zusammenfassung für die Geschäftsführung
1. Was die Analyse gezeigt hat
Ein Schmuckauftrag ist ein langer Zyklus mit hohen Fehlerkosten und starker emotionaler Beteiligung des Kunden. Das Stück entsteht über Wochen, ist teuer und wird häufig auf einen Termin gefertigt. Der Kunde merkt sich diesen Termin und fragt nach dem Stand.
Die Analyse zeigt: Büro, Verkaufsstellen, Auftragsmanager und Fertigung arbeiten in getrennten Strömen. Aufträge werden von Hand verteilt, der Stand wird über Nachrichten erfragt, und Entwürfe, CAD-Dateien, Kalkulationen, Rechnungen und Entscheidungshistorie sind nicht um ein Objekt herum gesammelt. Der Auftragskontext muss jedes Mal neu zusammengesucht werden, wenn jemand danach fragt.
Ein eigenes Problem ist der zugesagte Termin. Er wird genannt, bevor die Auslastung der Fertigungsstufen bekannt ist, deshalb ist die Frist ein Wunsch und keine Zusage — und vor ihrem Eintreten nicht überprüfbar.
| Ergebnis | Formulierung |
|---|---|
| Zentrale Einschränkung | Der Auftragskontext — Anforderungen, Bilder, Freigaben und Belege — verteilt sich über Kommunikationskanäle statt am Auftrag zu hängen. Eine Auskunft an den Kunden erfordert Handarbeit. |
| Empfohlener erster Schritt | Einen Auftragsdatensatz aufbauen: Kunde, Stück, Spezifikation, Entwurfs- und CAD-Versionen, Kalkulationen, Rechnungen und Historie in einem Objekt. Danach die Fertigungsroute mit Verantwortlichen und Terminen einführen. |
| Erwartete Wirkung | Weniger manuelle Standanfragen, ein überprüfbarer Zusagetermin, eine nachvollziehbare Verbindung von Entwurfsversion und Fertigungsauftrag. Die quantitative Wirkung wird nach der Einführung bewertet. |
Geprüfte Bereiche
Entwurf und Kalkulation
- Entwurf
- CAD-Dateien
- Versionsfreigabe
- Kalkulation und Zahlung
Fertigung
- Route über Stufen
- Auslastung der Goldschmiede
- Material und Steine
- Qualitätskontrolle
Kunde und Service
- Status für den Kunden
- Übergabe
- Reparatur
- Historie des Stücks
Ausgangslage
2. Aufnahme der heutigen Arbeit
Die Analyse beginnt mit der Aufnahme dessen, wie ein Auftrag heute seinen Weg nimmt. Für jeden Vorgang werden ausführende Rolle, Häufigkeit, Datenträger und die Frage festgehalten, ob dieselben Daten erneut übertragen werden. Alles Weitere in diesem Dokument stützt sich auf diese Tabelle.
| Vorgang | Ausführende Rolle | Häufigkeit | Wo die Daten liegen | Mehrfacherfassung |
|---|---|---|---|---|
| Annahme der Kundenanfrage | Verkäufer der Verkaufsstelle oder Manager | Je Anfrage | Messenger, E-Mail, Formular auf Papier | Ja — die Anforderungen werden bei der Übergabe ans Büro abgeschrieben |
| Zuweisung des Auftrags an einen Manager | Büroleitung | Je neuem Auftrag | Mündlich oder in einer gemeinsamen Tabelle | Ja — die Auslastung der Manager wird aus dem Gedächtnis geschätzt |
| Erstellen der Spezifikation | Auftragsmanager | Je Auftrag | Separates Dokument | Ja — die Parameter werden aus der Korrespondenz übertragen |
| Entwurf und CAD | Designer | Je neuem Stück | Dateiablage, Messenger | Ja — Versionen werden weitergeleitet und verlieren ihre Nummerierung |
| Freigabe durch den Kunden | Auftragsmanager | Mehrere Durchläufe | Korrespondenz | Ja — die Freigabe wird in Worten festgehalten, nicht als Vermerk |
| Kalkulation und Rechnung | Manager und Buchhaltung | Je Auftrag | Separate Buchhaltungssoftware | Ja — der Auftragsinhalt wird erneut erfasst |
| Übergabe in die Fertigung | Auftragsmanager | Je bestätigtem Auftrag | Laufzettel auf Papier oder Nachricht | Ja — die Spezifikation wird auf den Laufzettel abgeschrieben |
| Bewegung über die Stufen | Goldschmiede | Mehrfach je Auftrag | Werkstattbuch | Ja — der Status für den Kunden wird gesondert zusammengestellt |
| Abbuchung von Material und Steinen | Lagerist | Je Stufe | Buch auf Papier | Ja — die Buchung erfolgt nach dem Vorgang |
| Auskunft an den Kunden | Auftragsmanager | Je Anfrage | Gang in die Werkstatt, Anruf beim Goldschmied | Ja — der Kontext wird neu zusammengesucht |
Was daraus folgtBei zehn von zehn Vorgängen werden Daten erneut übertragen. Der teuerste ist der letzte: Um dem Kunden einen Satz zum Stand zu sagen, geht der Manager physisch in die Werkstatt. Das ist kein Kommunikationsproblem, sondern die Folge davon, dass der Zustand des Auftrags nirgends festgehalten ist.
Diagnose-Übersicht
3. Zustand des operativen Systems
Verluste entstehen zwischen Büro, Verkaufsstellen und Werkstatt — und zwischen dem zugesagten Termin und der tatsächlichen Auslastung der Fertigung.
47/100durchschnittliche ProzessreifeAbstimmungsrisiko hoch
10Stellen mit MehrfacherfassungKandidaten zur Abschaffung
7kritische DatenübergabenVerantwortlicher fehlt
2vorrangige PilotstreckenAuftragsdatensatz + Route
Prozessreife
Experteneinschätzung auf einer Skala von 0–100. Je höher, desto stabiler der Ablauf.
Struktur des operativen Risikos
Verteilung der erhobenen Beobachtungen nach Typ.
16Beobachtungen
40 % — verteilte Daten32 % — Verluste bei der Übergabe28 % — unklare Verantwortung
Die Zahlen dieser Demonstrationsübersicht sind illustrativ. In der kostenpflichtigen Prozessanalyse werden die Einschätzungen aus Interviews, einer Stichprobe von Aufträgen, der Beobachtung der Werkstatt und einer abgestimmten Skala von 0–100 ermittelt.
Prozesskarte
4. Heutiger Ablauf und Übergabepunkte
Die Kette beschreibt die typische Route eines Auftrags für ein neues Stück. Eine Reparatur durchläuft eine verkürzte Fassung derselben Route. Es handelt sich um ein Prozessmodell, nicht um die Abbildung des Systems eines konkreten Kunden.
Anfrage
Der Kunde beschreibt das Stück in der Verkaufsstelle oder im Büro.
Spezifikation
Anforderungen, Metall, Steine, Größe und Termin.
Entwurf und CAD
Der Designer erstellt Versionen zur Freigabe.
Kalkulation
Preis und Anzahlung werden vom Kunden bestätigt.
Fertigung
Der Auftrag läuft über Stufen mit Verantwortlichen.
Qualitätskontrolle
Das Stück wird vor der Übergabe geprüft.
Übergabe
Der Kunde erhält Stück und Belege.
Reparatur
Die Anfrage wird mit dem ursprünglichen Stück verknüpft.
Risiken an den Übergabepunkten
| Übergabe | Was verloren gehen kann | Folge | Priorität |
|---|---|---|---|
| Kunde → Verkaufsstelle | Anforderungen, Größe, Termin, Wünsche zum Stein | Die Spezifikation wird nachgefragt, der Termin verschiebt sich | Hoch |
| Verkaufsstelle → Büro | Bilder, Absprachen, zugesagter Termin | Der Manager beginnt den Auftrag mit unvollständigem Kontext | Kritisch |
| Designer → Kunde | Welche Entwurfsversion freigegeben ist | In die Fertigung geht die falsche Version | Kritisch |
| Freigabe → Fertigung | Verbindung der freigegebenen Version mit dem Fertigungsauftrag | Das Stück entsteht nach einer veralteten Spezifikation | Kritisch |
| Fertigung → Lager | Tatsächlicher Verbrauch von Metall und Steinen | Buchung im Nachhinein, die Kosten bleiben unbekannt | Hoch |
| Stufe → zugesagter Termin | Tatsächliche Auslastung der Goldschmiede und Warteschlange | Der Termin wird ohne Blick auf die Kapazität zugesagt | Kritisch |
| Übergabe → Reparatur | Historie des Stücks, verwendete Materialien | Die Reparatur erfolgt ohne Daten zum Original | Mittel |
Risiko-Heatmap
| Bereich | Wahrscheinlichkeit | Auswirkung | Erkennung | Ergebnis |
|---|---|---|---|---|
| Entwurfsversion nicht mit dem Fertigungsauftrag verbunden | Mittel | Kritisch | Bei der Qualitätskontrolle | Kritisch |
| Termin ohne Blick auf die Stufenauslastung zugesagt | Hoch | Hoch | Wenige Tage vor dem Termin | Kritisch |
| Material im Nachhinein gebucht | Mittel | Hoch | Bei der Inventur | Hoch |
| Der Kunde fragt den Stand manuell nach | Hoch | Mittel | Laufend | Hoch |
| Auftrag ohne Blick auf die Managerauslastung zugewiesen | Mittel | Mittel | Bei verzögerter Antwort | Mittel |
Grundursachen
5. Warum das passiert
Terminverschiebungen, Nacharbeit und ständige Standanfragen haben gemeinsame strukturelle Ursachen.
A. Der Auftrag hat keinen DatensatzAnforderungen, Bilder, Freigaben, Kalkulationen und Rechnungen liegen getrennt vom Auftrag — in der Korrespondenz, der Dateiablage und der Buchhaltungssoftware. Der vollständige Kontext existiert nur im Kopf des Managers.
B. Die Freigabe ist nicht versioniertEntwürfe und CAD-Dateien werden als Dateien weitergeleitet, nicht als Versionen mit Freigabevermerk. Deshalb wird die Frage „nach welcher Version wurde gefertigt“ im Streit statt anhand eines Eintrags geklärt.
C. Die Auslastung geht nicht in die Zusage einDer Termin wird genannt, bevor die Warteschlange an den Stufen bekannt ist. Fertigungsplan und kaufmännische Zusage sind zwei unabhängige Fakten, die sich erst bei der Überschreitung treffen.
D. Die Historie des Stücks endet bei der ÜbergabeDie Reparatur ist nicht mit dem ursprünglichen Auftrag verbunden, deshalb werden Daten zu Metall, Steinen und ausführendem Goldschmied bei erneutem Kontakt neu erhoben oder gar nicht.
EntscheidungsprinzipIn der Schmuckherstellung ist nicht die Werkstatt zu automatisieren, sondern die Freigabe. Die wesentlichen Verluste liegen vor dem ersten Handgriff des Goldschmieds: in Spezifikation, Entwurfsversion und zugesagtem Termin. Eine Werkstatt, die an einen ungeklärten Eingang angeschlossen wird, produziert Ausschuss nur schneller.
Verantwortungsbereiche
6. Wer was tut — und was davon reines Übertragen ist
Ein Auftrag läuft durch Büro, Verkaufsstelle und Werkstatt, und an jeder Nahtstelle setzt jemand seinen Kontext neu zusammen. Nachfolgend, wo Arbeit doppelt geleistet wird und wo eine Rolle nicht entscheidet, sondern Daten zwischen Kanälen überträgt.
| Rolle | Tätigkeit heute | Davon reines Übertragen | Beobachtung der Analyse |
|---|---|---|---|
| Verkäufer der Verkaufsstelle | Anfrage aufnehmen, beraten, ans Büro weitergeben | Die Anforderungen werden dem Büro mit eigenen Worten wiedergegeben | Die Anfrage wird vor Ort strukturiert erfasst; bei der Rolle bleibt die Arbeit am Kunden |
| Büroleitung | Aufträge verteilen, Termine überwachen | Manuelle Verteilung nach erinnerter Auslastung | Die Verteilung wird zur Regel nach Auslastung; bei der Rolle bleibt die Klärung der Ausnahmen |
| Auftragsmanager | Spezifikation, Freigabe, Rechnungen, Auskunft an den Kunden | Ein erheblicher Teil der Zeit ist Kontextsuche und der Gang in die Werkstatt | Der Status kommt aus der Route; bei der Rolle bleiben Freigabe und Kundenarbeit |
| Designer | Entwurf, CAD, Korrekturen nach Anmerkungen | Versionen weiterleiten und nachhalten, welche freigegeben ist | Die Versionen liegen am Auftrag; bei der Rolle bleibt der Entwurf |
| Goldschmied | Stufe ausführen, Vermerk im Werkstattbuch | Das Werkstattbuch dupliziert den Auftragszustand | Die Stufe wird einmal vermerkt; bei der Rolle bleiben Fertigung und Qualität |
| Lagerist | Metall und Steine ausgeben, Buch führen | Die Buchung erfolgt erneut und später als der Vorgang | Der Verbrauch wird im Moment der Ausgabe je Stufe erfasst |
Die organisatorische Konsequenz bleibt beim UnternehmenDie Analyse zeigt, welcher Teil der Arbeit Datenübertragung ist und welcher Entscheidung. Was mit der frei werdenden Zeit geschieht — Aufgaben neu verteilen, Mitarbeiter weiterqualifizieren oder die Struktur ändern — entscheidet die Geschäftsführung. In dieser Fertigungsart fließt die frei werdende Zeit des Managers meist in Freigabe und Kundenarbeit, wo sie mehr einbringt.
Der Kundenstatus ist keine Vitrine, sondern EntlastungEin Portal mit dem Auftragsstatus wird oft als Imagefunktion gesehen. Nach der Aufnahme ist es die am stärksten belastete Stelle des Prozesses: Die Antwort auf „Was macht mein Ring?“ erfordert einen Gang in die Werkstatt. Ein sicher gefilterter Status für den Kunden nimmt weniger dem Kunden die Unbequemlichkeit als dem Manager die tägliche Last.
Operatives Zielmodell
7. Zustände, Grenzen und Regeln
Der Auftrag durchläuft ausdrückliche Zustände. Für jeden sind verantwortliche Rolle, Pflichtdaten und Übergangsbedingung definiert. Dem Kunden wird eine sichere Projektion dieser Zustände gezeigt, ohne interne Informationen.
| Zustand | Verantwortlich | Pflichtangaben | Übergangsbedingung |
|---|---|---|---|
| Angenommen | Verkäufer der Verkaufsstelle oder Manager | Kunde, Art des Stücks, Metall, Steine, Größe, Wunschtermin | Spezifikation in den Pflichtfeldern vollständig |
| Entwurf | Designer | Entwurfs- oder CAD-Version mit Nummer | Version dem Kunden zur Freigabe gesendet |
| Freigegeben | Kunde und Manager | Freigabevermerk zu einer konkreten Version | Die freigegebene Version ist dem Auftrag zugeordnet |
| Kalkuliert und bezahlt | Auftragsmanager | Preis, Anzahlung, Rechnung | Zahlung bestätigt, Termin nach Auslastung neu berechnet |
| In Fertigung | Goldschmied der Stufe | Stufe, Verantwortlicher, tatsächlicher Materialverbrauch | Stufe mit Zeitstempel abgeschlossen |
| Qualitätskontrolle | Prüfer | Übereinstimmung mit Spezifikation und freigegebener Version | Prüfung bestanden oder Auftrag an die Stufe zurückgegeben |
| Fertig und übergeben | Auftragsmanager | Belege, tatsächliche Eigenschaften des Stücks | Die Historie des Stücks ist abgeschlossen und für Reparaturen verfügbar |
Grenzen der Automatisierung
Das System soll feststellen
- Welche Entwurfsversion freigegeben und dem Auftrag zugeordnet ist
- Ob der Termin angesichts der Warteschlange realistisch ist
- Ob die Spezifikation für den Fertigungsstart vollständig ist
- Wer die nächste Stufe ausführt und wie lange sie bereits läuft
- Welches Material und welche Steine dem Auftrag zugebucht wurden
Das System soll nicht entscheiden
- Ob ein Stück mit Abweichung von der Spezifikation angenommen wird
- Ob eine Reparatur auf Gewährleistung oder gegen Entgelt erfolgt
- Ob ein Nachlass oder Zahlungsaufschub gewährt wird
- Ob ein Stein durch einen gleichwertigen ersetzt wird
- Welcher Goldschmied eine schwierige Stufe übernimmt
Regeln, Fristen und Eskalationsadressat
Eine Regel ohne Frist und Adressat wirkt nicht. Nachfolgend das Minimum, das einen liegen gebliebenen Auftrag sichtbar macht, bevor der Kunde danach fragt.
| Regel | Frist | Eskalation an |
|---|---|---|
| Ein Auftrag geht ohne freigegebene Entwurfsversion nicht in die Fertigung | Im Moment des Starts | Sperrende Regel, keine Eskalation erforderlich |
| Neuer Auftrag keinem Manager zugewiesen | 1 Arbeitstag | Büroleitung |
| Version an den Kunden gesendet, keine Antwort | 3 Arbeitstage | Auftragsmanager, danach Büroleitung |
| Stufe nach Abschluss der vorherigen nicht begonnen | 2 Arbeitstage | Fertigungsleitung |
| Stufe dauert länger als die Vorgabezeit | Vorgabezeit der Stufe | Fertigungsleitung, danach Geschäftsleitung |
| Auftrag von der Qualitätskontrolle an die vorherige Stufe zurückgegeben | Im Moment der Rückgabe | Goldschmied der Stufe und Fertigungsleitung |
| Bis zum zugesagten Termin bleibt weniger als die halbe Stufendauer | Automatisch, nach Berechnung | Auftragsmanager |
Prioritäten und Reihenfolge
8. Was zu tun ist und in welcher Reihenfolge
Die Reihenfolge ist so gewählt, dass jede Stufe für sich Nutzen bringt und den Abschluss der nächsten nicht voraussetzt.
| Nr. | Empfehlung | Warum jetzt | Abnahmekriterium |
|---|---|---|---|
| 1 | Auftragsdatensatz | Führt Kunde, Stück, Material, Bilder und Belege in einem Objekt zusammen | Eine Auskunft zum Auftrag erfordert weder Werkstattgang noch Suche über Kanäle |
| 2 | Versionierte Freigabe von Entwurf und CAD | Beendet den Streit darüber, nach welcher Version gefertigt wurde | Dem Auftrag ist eine konkrete freigegebene Version mit Zeitstempel zugeordnet |
| 3 | Fertigungsroute über Stufen | Macht das Alter einer offenen Stufe sichtbar | Der Auftrag ist von der Annahme bis zur Übergabe über abgeschlossene Stufen nachvollziehbar |
| 4 | Auslastung im zugesagten Termin | Überführt die Frist vom Wunsch in eine Zusage | Der Termin wird aus der Warteschlange berechnet statt von Hand gesetzt |
| 5 | Status für den Kunden | Nimmt dem Manager die täglichen Standanfragen ab | Der Kunde sieht Freigaben, Zahlungen und einen sicheren Status ohne den Manager |
| Später | Automatische Zuweisung und Auswertung von Wiederholanfragen | Sinnvoll, sobald die Route stabil ist | Die Auftragshistorie ist über einen abgestimmten Zeitraum belastbar |
Nicht mit der Werkstatt beginnenWerkstattbücher zu digitalisieren, bevor die Freigabe geordnet ist, ergibt eine exakte Erfassung falsch verstandener Aufträge. Zuerst Spezifikation, Version und Termin, danach Stufen und Material.
Umsetzungsplan
Die Zeiträume sind Richtwerte für dieses Demonstrationsbeispiel. Eine belastbare Schätzung entsteht nach Zugang zu einer Stichprobe von Aufträgen, Dateien, Stufenvorgaben und Integrationsgrenzen.
| Stufe | Zeitraum | Ergebnis | Kontrollpunkt |
|---|---|---|---|
| Routenaufnahme und Auftragsmodell | 2–4 Wochen | Zustände, Rollen, Pflichtfelder, Stufenvorgaben, Ausnahmen | Büro und Fertigung bestätigen das Modell |
| Auftragsdatensatz | 4–6 Wochen | Ein Datensatz mit Spezifikation, Dateien, Kalkulationen und Historie | Der Manager antwortet dem Kunden aus dem Datensatz heraus |
| Freigabe und Versionen | 2–3 Wochen | Entwurfs- und CAD-Versionen mit Freigabevermerk | Die Fertigung startet nur auf einer freigegebenen Version |
| Route und Auslastung | 3–5 Wochen | Stufen, Verantwortliche, Warteschlange, Terminberechnung | Der zugesagte Termin ergibt sich aus der Auslastung |
| Kundenstatus und Reparatur | 2–4 Wochen | Statusportal, Historie des Stücks, Verknüpfung der Reparatur mit dem Original | Manuelle Standanfragen sind nicht mehr Tagesgeschäft |
Wirkungsmessung
9. Kennzahlen, Auswertungshorizont und nächster Schritt
Dieses Beispiel behauptet keine numerische Wirkung. In einer realen Analyse wird zuerst der Ausgangswert festgehalten, danach werden die Kennzahlen nach einem abgestimmten Nutzungszeitraum verglichen.
| Kennzahl | Berechnung | Erhebung des Ausgangswerts | Richtung |
|---|---|---|---|
| Anteil der Aufträge mit vollständiger Spezifikation | Aufträge ohne Rückfrage nach der Annahme / alle Aufträge × 100 | Stichprobe von dreißig Aufträgen anhand der Korrespondenz | Steigend |
| Rückgaben an die vorherige Stufe | Rückgaben je Periode / Aufträge je Periode | Werkstattbuch eines Quartals | Sinkend |
| Abweichung vom zugesagten Termin | Tatsächliche Übergabe − zugesagter Termin, in Tagen | Stichprobe der Aufträge eines Quartals | Sinkend |
| Alter einer offenen Stufe | Mittlere Verweildauer eines Auftrags auf einer Stufe | Manuelle Messung an den laufenden Aufträgen | Sinkend |
| Manuelle Standanfragen | Kundenanfragen zum Stand je Auftrag | Auszählung der Korrespondenz über zwei Wochen | Sinkend |
| Abweichung von kalkuliertem und tatsächlichem Materialverbrauch | (Ist − Kalkulation) / Kalkulation × 100 je Auftrag | Inventur gegen das Ausgabebuch | Sinkend |
Horizont: vom Auftrag bis zum Jahresabschluss
Die Analyse endet nicht bei der Übergabe des Stücks. Auftragsdaten müssen ohne erneute Erfassung bis in die Management- und Jahresauswertung gelangen — sonst bleibt die Rentabilität je Produktart unbekannt.
| Ebene | Was ohne manuelle Zusammenstellung ankommen muss |
|---|---|
| Tag | Abgeschlossene Stufen, Rückgaben der Qualitätskontrolle, ausgegebenes Material |
| Woche | Warteschlange je Stufe, terminkritische Aufträge, Auslastung der Goldschmiede |
| Monat | Übergebene Aufträge, Materialverbrauch, Zahlungen und offene Posten |
| Quartal | Rentabilität je Produktart, Reparaturanteil, Ursachen der Rückgaben |
| Jahr | Managementauswertung von Fertigung und Verkaufsstellen auf einem Datenmodell |
Ist die Rentabilität je Produktart unbekannt, liegt die Ursache meist nicht in der Buchhaltung, sondern darin, dass der tatsächliche Material- und Zeitverbrauch nicht im Moment des Vorgangs am Auftrag hängt.
Fragen, die vor der Entwicklung zu klären sind
- Was gilt als Freigabe einer Entwurfsversion durch den Kunden?
- Welche Zeitvorgaben gelten je Stufe und wer setzt sie fest?
- Wer darf die Spezifikation nach dem Fertigungsstart ändern?
- Welche Auftragsdaten dürfen dem Kunden gezeigt werden und welche sind intern?
- Wie werden beigestelltes Material und Steine des Kunden erfasst?
- Welche Daten nimmt die Buchhaltungssoftware in welchem Format entgegen?
Empfohlene nächste EntscheidungAufnahme von zehn abgeschlossenen Aufträgen von der Anfrage bis zur Übergabe: Korrespondenz, Dateiversionen, Laufzettel, Ausgabebücher und tatsächliche Stufentermine. Ergebnis: Datenmodell, Stufenvorgaben, Rollenmatrix und Pilotumfang.
Dieses Dokument zeigt Struktur und Detailtiefe des Ergebnisses der Leistung „Prozessanalyse“. Es beruht auf der Mechanik einer realisierten, anonymisierten Plattform für die Schmuckherstellung, ist keine rechtliche, steuerliche, gutachterliche oder branchenspezifische Beratung und enthält keine vertraulichen Kundendaten. Die Reifegrade sind illustrativ. Empfehlungen für eine konkrete Fertigung hängen von der Aufnahme, der Rechtsordnung, den Verträgen und den bestehenden Systemen ab.